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Wer nicht plant, den trifft der Zufall um so härter

06.04.2005 - (idw) Fachhochschule Osnabrück

2. Osnabrücker Kolloqium zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement fand hohe Resonanz Über 120 Gäste nahmen am 2. Osnabrücker Kolloquium zum Hochschul- und Wissenschaftsmanagement der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften teil, die jetzt zum Thema "Balanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung" an der Fachhochschule Osnabrück stattfand. Universitätspräsidenten aus Offenburg oder Oldenburg, Leiter von Hochschulentwicklungs-Abteilungen und Dezernenten von Wissenschaftsministerien fanden den Weg zur FH, um unter Leitung von Prof. Frank Ziegele über das neue Managementinstrument des "ausgewogenen Zielsystems" zu diskutieren. FH-Präsident Prof. Dr. Erhard Mielenhausen betonte in seiner Begrüßung, dass diese hochkarätige Tagung integraler Bestandteil des MBA-Studiengangs Hochschul- und Wissenschaftsmanagement sei, deren erste Absolventen, die jetzt ihren Abschluss erhalten haben, sehr gefragt seien.

In den Einführungsreferaten zur Balanced Scorecard (BSC), die von Prof. Dirk Kleine, Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, sowie von Jörg Botti der Beratungsfirma Horváth & Partner gehalten wurden, zeigte sich deutlich, dass die Balanced Scorecard nicht einfach aus der Privatwirtschaft in den Hochschulsektor übernommen werden kann. Vielmehr bedürfe es einer Erweiterung, indem nicht nur Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiteraspekte im Auge zu behalten sind, sondern auch die Leistungsauftragsperspektive, dass es sich bei Hochschulen um meist staatliche Institutionen handelt, die den gesellschaftlichen Auftrag von Forschung, Lehre und Studium zu erfüllen haben. Das integrierte Zielsystem habe somit fünf verschiedene Handlungsfelder zu beachten, die gegeneinander und miteinander auszubalancieren seien Aber auch andere hochschulbezogene Modifikationen des Grundgerüsts seien denkbar. Adäquate Kennzahlen und Indikatoren seien zu benennen, so die Referenten, um an ihnen ablesen zu können, ob die verschiedenen Zielperspektiven miteinander in Einklang stehen. "Es steht also nicht die Finanzperspektive als alle überragende im Vordergrund," betonte Prof. Kleine.

Dass es sich bei der Balanced Scorecard um ein Planungsinstrument handelt, das das strategische mit dem operativen Management verbindet, wurde im zweiten Block der eintägigen Tagung deutlich, als Götz Scholz, Kanzler der Universität Mainz, veranschaulichte, wie die Universität Mainz, die weit über 35.000 Studierende zählt, BSC anwendet, um zu verbindlichen strategischen Zielen und daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen zu gelangen. Es handele sich um einen mehrstufigen Prozess, dessen wichtigster Kern die Beteiligung möglichst vieler Mitglieder der Organisation sei. Thomas Land von der TU Chemnitz und Prof. Winfried Lieber, Rektor der Fachhochschule Offenburg, zeigten auf, welchen Weg sie gegangen sind, um an ihrer Hochschule zu einer integrierten Zielplanung zu kommen. Lieber betonte, wie wichtig die interne Kommunikation und Diskussion sei, um Balanced Scorecard zum Erfolg zu führen. Der Weg zum Ziel sei mindestens so wichtig wie das Ziel selbst. Dieser Prozess sei mit vielen Hürden und Blockaden gepflastert, trotzdem sei BSC ein überaus hilfreiches Instrument, um die künftige Entwicklung der Hochschule in die richtigen Bahnen zu lenken. "Wer nicht plant, den trifft der Zufall um so härter", resümierte Lieber mit einem Bonmot die Praxisrelevanz von BSC.

Der dritte Teil der Tagung diskutierte Balanced Scorecard als Teil des Change Managements, also als ein Managementinstrument, dem es insbesondere um Veränderungsprozesse geht. Prof. Uwe Schneidewind, Präsident der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, machte deutlich, dass die Balanced Scorecard insbesondere die Chance beinhalte, mit vielen Mitgliedern der Hochschule ins Gespräch zu kommen. Die Umsetzung strategischer Ziele in konkrete Maßnahmen könne nur dann gelingen, wenn ein Großteil der Organisationsmitglieder sich mit ihrer Institution identifiziert, indem sie die langfristigen Entwicklungsziele teilen. Prof. Burkhard Bensmann, Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, warnte jedoch davor, die Wirksamkeit von BSC zu überschätzen, da die Widerstände in Organisationen meist größer seien als erwartet. BSC sei vor allem als ein Kommunikationsprozess zu verstehen.

In der abschließenden Diskussionsrunde resümierte das Auditorium, dass es sich bei der Balanced Scorecard-Technik um eine strukturierte Sammlung von Kennzahlen handle, die als Bindeglied zwischen der Organisationsstrategie und ihrer operativen Umsetzung diene. Es handle sich somit um ein Managementinstrument, das den Führungsprozess unterstützen soll. Den Mitgliedern der Organisation solle konkret vermittelt werden, wie strategische Ziele praktisch umgesetzt werden können; "how to translate strategy into action". Gleichzeitig wurde deutlich, dass die BSC kein allein selig machender Ansatz sein kann; sie ist vielmehr eine gute Alternative innerhalb einer größeren Bandbreite an Managementtechniken. Vor dogmatischer Überhöhung einzelner Managementansätze wurde gewarnt.


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